赤心鑄基行不輟，智匠營(yíng)城業(yè)自成。當(dāng)紅墻下的初心誓言仍在耳畔回響，蘇東坡“一蓑煙雨”的豁達(dá)韌性剛在心底沉淀，建經(jīng)咨詢紅鷹&藍(lán)鯨訓(xùn)練營(yíng)的學(xué)員們便循著成長(zhǎng)的脈絡(luò)，邁入了傳道受業(yè)者的課堂。建經(jīng)咨詢總經(jīng)理項(xiàng)兵與教授級(jí)高工王曉鴻帶來(lái)的課程，則是將這份信仰與風(fēng)骨轉(zhuǎn)化為專業(yè)力量的關(guān)鍵淬煉——從組織建設(shè)的底層邏輯到大型工程的管理智慧，立體成長(zhǎng)的畫(huà)卷在此處展開(kāi)更縱深的筆觸，讓初心有了落地的路徑，讓風(fēng)骨有了實(shí)踐的載體。
一、鍛造組織力量：
從戰(zhàn)略落地到組織升維
在紅色初心的淬煉與人文風(fēng)骨的滋養(yǎng)之后，實(shí)踐活動(dòng)的第二天，學(xué)員們迎來(lái)了專業(yè)能力進(jìn)階的關(guān)鍵一課——建經(jīng)咨詢總經(jīng)理項(xiàng)兵以《組織的力量》為主題，為紅鷹&藍(lán)鯨訓(xùn)練營(yíng)的學(xué)員們帶來(lái)了關(guān)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的深度解析。這場(chǎng)聚焦組織建設(shè)與戰(zhàn)略落地的授課，既是對(duì)企業(yè)生長(zhǎng)規(guī)律的系統(tǒng)梳理，更是對(duì)如何通過(guò)組織能力突破增長(zhǎng)瓶頸的實(shí)戰(zhàn)指南，讓立體成長(zhǎng)實(shí)踐在管理認(rèn)知層面實(shí)現(xiàn)再躍升。
（一）組織力量的核心：
隱性曲線的生長(zhǎng)密碼
項(xiàng)兵總經(jīng)理開(kāi)篇以“企業(yè)如生命體”為喻，揭示了可持續(xù)發(fā)展的底層邏輯：顯性增長(zhǎng)曲線（業(yè)務(wù)規(guī)模、市場(chǎng)份額）的背后，是隱性曲線（組織能力、文化沉淀）的支撐。他以亞馬遜、微軟等企業(yè)為例，闡釋隱性曲線的核心價(jià)值——當(dāng)在線書(shū)店業(yè)務(wù)觸頂時(shí)，亞馬遜的AWS云計(jì)算成為第二增長(zhǎng)曲線；當(dāng)Windows系統(tǒng)增長(zhǎng)乏力時(shí)，微軟的云服務(wù)重新定義了行業(yè)格局。“這些企業(yè)的永續(xù)增長(zhǎng)，本質(zhì)是組織在不斷自我革新中積累的破局能力。”
對(duì)于建經(jīng)咨詢而言，隱性曲線的生長(zhǎng)軌跡清晰可辨：從2003年幾十人的小團(tuán)隊(duì)，到如今覆蓋多領(lǐng)域的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，組織架構(gòu)從“財(cái)務(wù)部+綜合部”的簡(jiǎn)單配置，逐步發(fā)展出人力資源部、數(shù)字中心、總師辦等職能部門(mén)；從“僅關(guān)注業(yè)務(wù)執(zhí)行”到形成六大戰(zhàn)略、使命、愿景、價(jià)值觀等體系，“這條隱性曲線的每一次延展，都是組織力量的一次質(zhì)變。”
（二）增長(zhǎng)的兩種路徑：
資本與組織的博弈
課程中，項(xiàng)兵總經(jīng)理深刻剖析了企業(yè)增長(zhǎng)的兩種選擇：借力資本的“快增長(zhǎng)”與借力組織的“慢生長(zhǎng)”。他以浙江某咨詢公司為例，該企業(yè)依賴資本快速擴(kuò)張，巔峰時(shí)規(guī)模龐大，卻因組織能力薄弱、文化根基缺失，在資本退潮后營(yíng)收驟降50%，排名一落千丈。“資本是雙刃劍，能帶來(lái)規(guī)模的爆發(fā)，卻無(wú)法替代組織的內(nèi)生力量。”
與之相對(duì)，飛鶴乳業(yè)的案例印證了“慢即是快”的長(zhǎng)期主義：從源頭控制奶源品質(zhì)，建立母乳研究院深耕營(yíng)養(yǎng)配方，雖前期投入大、周期長(zhǎng)，卻構(gòu)建了難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。“建經(jīng)咨詢的義烏國(guó)際商貿(mào)城、杭州地鐵等標(biāo)桿項(xiàng)目，亦是如此——從最初的零星服務(wù)到深度參與，靠的不是資本驅(qū)動(dòng)，而是團(tuán)隊(duì)專業(yè)力與組織公信力的逐步積累。”項(xiàng)兵總經(jīng)理強(qiáng)調(diào)，真正的“剩者為王”，是那些能在市場(chǎng)波動(dòng)中依靠組織韌性存活的企業(yè)。
（三）組織建設(shè)的三大支柱：
文化、人才與機(jī)制
在解析隱性曲線的構(gòu)成時(shí)，項(xiàng)兵總經(jīng)理提出“文化引領(lǐng)、人才優(yōu)勢(shì)、管理機(jī)制”三位一體的組織建設(shè)框架。
文化引領(lǐng)
以亞馬遜的“客戶至尚”、阿里巴巴的“新六脈神劍”為例，說(shuō)明清晰的使命愿景能凝聚共識(shí)。建經(jīng)咨詢在發(fā)展中逐步形成的“精工細(xì)作”文化，正是從早期項(xiàng)目中提煉的價(jià)值內(nèi)核——“當(dāng)員工認(rèn)同‘為客戶與員工創(chuàng)造更獨(dú)特的價(jià)值’的核心價(jià)值觀，便會(huì)主動(dòng)突破職責(zé)邊界，這就是文化的無(wú)形力量。”
人才優(yōu)勢(shì)
通過(guò)“人才盤(pán)點(diǎn)”機(jī)制實(shí)現(xiàn)人崗匹配，既關(guān)注注冊(cè)證書(shū)等硬性指標(biāo)，更重視項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)中的結(jié)構(gòu)化思維、營(yíng)銷思維等軟實(shí)力。“線上課程分享機(jī)制值得推廣——讓每個(gè)部門(mén)的骨干成為講師，既沉淀了經(jīng)驗(yàn)，又培養(yǎng)了梯隊(duì)。”
管理機(jī)制
強(qiáng)調(diào)大型項(xiàng)目需通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)小組+工作小組+指揮部”的分層管理，結(jié)合“例會(huì)+信息平臺(tái)”的協(xié)同機(jī)制，破解多主體交叉的難題。“機(jī)制的本質(zhì)，是讓組織效率在復(fù)雜場(chǎng)景中依然可控。”
（四）組織創(chuàng)新的四大原則：
未雨綢繆與前后兼顧
針對(duì)如何培育隱性曲線，項(xiàng)兵總經(jīng)理提煉出四大實(shí)踐原則。第一，未雨綢繆。在第一曲線仍處上升期時(shí)布局新業(yè)務(wù)。建經(jīng)咨詢2008年走出臺(tái)州、確立四大戰(zhàn)略，正是在業(yè)務(wù)穩(wěn)定時(shí)提前搭建規(guī)模化基礎(chǔ)；第二，前后兼顧。拓展新業(yè)務(wù)時(shí)不忽視原有根基。微軟轉(zhuǎn)型云服務(wù)時(shí)，仍保持Windows系統(tǒng)的迭代，確保“開(kāi)著飛機(jī)換引擎”的平穩(wěn)過(guò)渡；第三，文化先行。在組織變革前統(tǒng)一認(rèn)知。阿里巴巴推行“新六脈神劍”前，通過(guò)全員共創(chuàng)凝聚共識(shí)，避免文化斷層；第四，領(lǐng)袖帶頭。管理者需成為組織創(chuàng)新的推動(dòng)者，公司董事長(zhǎng)黃志挺在公司發(fā)展關(guān)鍵期推動(dòng)的職能部門(mén)改革，正是“一號(hào)位引領(lǐng)組織進(jìn)化”的典范。
（五）破局組織創(chuàng)新的窘境：
彌合四大斷裂
項(xiàng)兵總經(jīng)理坦言，組織建設(shè)常面臨四大斷裂困境，并給出破解之道。第一，個(gè)人與組織的斷裂。通過(guò)“傳幫帶”讓年輕員工融入團(tuán)隊(duì)，將個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略對(duì)齊。“安徽市場(chǎng)的突破，正是團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信‘專業(yè)贏得信任’的共同信念，才在公開(kāi)投標(biāo)中脫穎而出。”第二，事與人的斷裂。在項(xiàng)目推進(jìn)中關(guān)注人的成長(zhǎng)，如運(yùn)河博物院項(xiàng)目結(jié)束后，通過(guò)團(tuán)建活動(dòng)復(fù)盤(pán)總結(jié)，既強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)凝聚力，也沉淀了復(fù)雜項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)；第三，局部與整體的斷裂。通過(guò)“目標(biāo)共創(chuàng)”統(tǒng)一部門(mén)與公司方向。總部與分公司需同步宣貫戰(zhàn)略，避免“局部利益優(yōu)先”，例如通過(guò)知識(shí)庫(kù)共享讓非屬地分公司融入整體體系；第四，現(xiàn)在與未來(lái)的斷裂。平衡短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期布局。諾基亞因固守功能機(jī)市場(chǎng)錯(cuò)失智能機(jī)機(jī)遇，而阿里云堅(jiān)持十年投入終成核心業(yè)務(wù)，“建經(jīng)咨詢布局?jǐn)?shù)字化咨詢，亦是著眼未來(lái)的選擇。”
（六）自我管理與組織共生：
個(gè)人成長(zhǎng)的進(jìn)階路徑
課程最后，項(xiàng)兵總經(jīng)理將組織力量落實(shí)到個(gè)人成長(zhǎng)層面，提出“職業(yè)發(fā)展三階躍遷”模型。基層員工以“每日總結(jié)、每周復(fù)盤(pán)”培養(yǎng)執(zhí)行力，在項(xiàng)目中積累專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，將“考取注冊(cè)證書(shū)”作為能力基準(zhǔn)；中層管理需具備“結(jié)構(gòu)化思維”，既能拆解項(xiàng)目目標(biāo)，也能通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作落地。高層決策要有“戰(zhàn)略眼光”，在復(fù)雜變量中找到最優(yōu)解，是高層推動(dòng)組織進(jìn)化的核心能力。
授課尾聲，項(xiàng)兵總經(jīng)理以“愿有多大，路有多長(zhǎng)”收束：“組織的力量，終究是每個(gè)成員的力量之和。當(dāng)紅墻下的初心、詩(shī)卷中的韌性，與組織的專業(yè)能力相遇，便是建經(jīng)咨詢穿越周期、走向長(zhǎng)青的底氣。”這場(chǎng)關(guān)于組織力量的深度授課，讓學(xué)員們深刻認(rèn)識(shí)到：專業(yè)本領(lǐng)的錘煉需扎根組織土壤，而組織的成長(zhǎng)，亦離不開(kāi)每個(gè)個(gè)體的信仰與堅(jiān)守——這既是管理哲學(xué)的精髓，亦是立體成長(zhǎng)實(shí)踐的終極指向。
二、大型機(jī)場(chǎng)工程管理：
從工程實(shí)踐到管理哲學(xué)
隨后，教授級(jí)高工王曉鴻為學(xué)員授課。作為深度參與盧浦大橋、浦東機(jī)場(chǎng)三跑道、虹橋綜合交通樞紐等國(guó)家級(jí)工程的“實(shí)戰(zhàn)派”專家，王曉鴻高工在《大型機(jī)場(chǎng)工程項(xiàng)目管理》課程中，將以數(shù)十年一線經(jīng)驗(yàn)為筆，為學(xué)員們拆解大型工程從技術(shù)落地到管理升維的核心密碼，讓這場(chǎng)立體成長(zhǎng)實(shí)踐在專業(yè)深耕中畫(huà)上厚重一筆。
（一）標(biāo)桿工程深解：
從技術(shù)實(shí)踐到管理邏輯的提煉
課程開(kāi)篇，王曉鴻高工以“成功的項(xiàng)目≠成功的項(xiàng)目管理”破題，通過(guò)四個(gè)親身參與的標(biāo)桿工程，揭示大型項(xiàng)目管理的核心邏輯。
盧浦大橋作為世界第一鋼結(jié)構(gòu)拱橋，其“造橋不死人”的奇跡背后，是技術(shù)方案與管理細(xì)節(jié)的雙重打磨。不同于傳統(tǒng)全焊接工藝，項(xiàng)目創(chuàng)新采用“焊接+螺栓連接”組合方案，最后一段關(guān)鍵結(jié)構(gòu)通過(guò)螺栓連接減少焊接風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)建立“每周工程例會(huì)+質(zhì)量議會(huì)”機(jī)制，將100多項(xiàng)施工細(xì)節(jié)納入閉環(huán)管理。王曉鴻高工強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)場(chǎng)有操作就有方案，方案必須審批，這是安全的底線。”
浦東機(jī)場(chǎng)三跑道工程則體現(xiàn)了“因地制宜”的決策智慧。面對(duì)3米厚的優(yōu)質(zhì)沙井地基，項(xiàng)目摒棄傳統(tǒng)強(qiáng)夯工藝，避免地基破壞，不僅節(jié)省半年工期，更減少千萬(wàn)級(jí)投資。“當(dāng)時(shí)每天早晨必去工地，盯著施工單位按定制方案執(zhí)行，大項(xiàng)目的管理就是要在理論與現(xiàn)場(chǎng)差異中找平衡。”王曉鴻高工回憶道。
虹橋綜合交通樞紐的“集約化”理念尤為典型。這個(gè)集民航、高鐵、磁浮等7種交通方式于一體的超級(jí)工程，設(shè)計(jì)日旅客吞吐量110萬(wàn)人次，其核心突破在于“無(wú)縫銜接”。項(xiàng)目初期協(xié)調(diào)高鐵、地鐵、聯(lián)檢單位等23家參與方時(shí)，通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)小組（市政府副秘書(shū)長(zhǎng)牽頭）+工作小組+指揮部”三級(jí)架構(gòu)，以及“例會(huì)+信息平臺(tái)”協(xié)同機(jī)制，才破解了多系統(tǒng)交叉的難題。最終實(shí)現(xiàn)土地節(jié)約8平方公里、配套投資節(jié)省20億元，成為全球綜合交通樞紐的標(biāo)桿。
浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)衛(wèi)星廳作為全球最大單體遠(yuǎn)距離衛(wèi)星廳，其“工字型”設(shè)計(jì)與90個(gè)新增登機(jī)橋位的布局，將航班靠橋率從50%提升至90%以上。背后是范圍管理的精細(xì)化：通過(guò)WBS梳理全流程，既滿足T1、T2航站樓的捷運(yùn)銜接需求，又為未來(lái)擴(kuò)容預(yù)留彈性，僅能源廊、污水站等8個(gè)保障項(xiàng)目的同步推進(jìn)，就確保了衛(wèi)星廳啟用時(shí)“水電冷暖”全到位。
（二）管理方法論萃：
十二大核心模塊的系統(tǒng)解析
在項(xiàng)目管理方法論的分享中，王曉鴻高工將數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)濃縮為“十二大核心模塊”。范圍管理被置于首位，他強(qiáng)調(diào)“范圍是基石，與投資、進(jìn)度相互制約”，以虹橋樞紐為例，其范圍規(guī)劃并非簡(jiǎn)單堆砌高鐵、地鐵等需求，而是通過(guò)多方討論梳理出“必須功能”與“彈性空間”，最終實(shí)現(xiàn)土地、環(huán)境等資源的集約化利用。組織管理方面，“3+3+3”人員配置模式（三分之一經(jīng)驗(yàn)工程管理者、三分之一年輕運(yùn)行管理者、三分之一運(yùn)行單位新畢業(yè)生）讓人耳目一新，這一模式既緩解了人才緊缺壓力，又為建設(shè)與運(yùn)行的銜接埋下伏筆。
總體部署的“分級(jí)管理”邏輯同樣具有啟發(fā)性：將項(xiàng)目分為關(guān)鍵線路、制約、保障、配套四類，浦東衛(wèi)星廳以衛(wèi)星廳和旅客捷運(yùn)系統(tǒng)為關(guān)鍵線路，能源供應(yīng)、下穿通道等作為制約與保障項(xiàng)目同步推進(jìn)，既確保核心工程進(jìn)度，又避免立體交叉施工的混亂。而總進(jìn)度計(jì)劃的“動(dòng)態(tài)調(diào)整”原則——半年或一年調(diào)整一次，既維護(hù)嚴(yán)肅性又貼合實(shí)際——在虹橋樞紐為世博會(huì)趕工的過(guò)程中，有效平衡了土建、安裝、市政配套等多專業(yè)的協(xié)同。
“以運(yùn)行為導(dǎo)向”是王曉鴻高工反復(fù)強(qiáng)調(diào)的理念。他指出，“建設(shè)是運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，運(yùn)營(yíng)是建設(shè)的目的”，因此從方案設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收，必須全程邀請(qǐng)機(jī)場(chǎng)、航空公司等運(yùn)行單位參與。浦東衛(wèi)星廳啟用前，通過(guò)多輪模擬運(yùn)行優(yōu)化標(biāo)志標(biāo)識(shí)、旅客流線，正是這一理念的實(shí)踐。而質(zhì)量安全管理中，“三不準(zhǔn)”原則（監(jiān)理大綱未交底、施工方案未審核、樣板段未驗(yàn)收不準(zhǔn)開(kāi)工）與“閉環(huán)處理”機(jī)制，更讓學(xué)員們深刻理解了“細(xì)節(jié)決定成敗”的重量。
科技攻關(guān)與創(chuàng)新同樣是課程的亮點(diǎn)。虹橋樞紐通過(guò)規(guī)劃優(yōu)化節(jié)約土地8平方公里、投資20億元；綠色建筑策略實(shí)現(xiàn)節(jié)能65%，節(jié)約1400萬(wàn)元；盾構(gòu)穿越飛行區(qū)技術(shù)減少線路2公里……這些成果印證了“創(chuàng)新不是炫技，而是解決實(shí)際問(wèn)題”。BIM技術(shù)的應(yīng)用則展現(xiàn)了數(shù)字化管理的力量：在設(shè)計(jì)階段通過(guò)伴隨式建模提前發(fā)現(xiàn)專業(yè)沖突，施工階段以每周為單位跟蹤進(jìn)度，讓復(fù)雜工程變得“可視化、可追溯”。
（三）實(shí)戰(zhàn)互動(dòng)答疑：
聚焦行業(yè)痛點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)回應(yīng)
在學(xué)員提問(wèn)環(huán)節(jié)，大家圍繞大型機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目管理的實(shí)際痛點(diǎn)展開(kāi)了熱烈交流，問(wèn)題涵蓋多個(gè)維度：既有咨詢公司在項(xiàng)目運(yùn)維階段的轉(zhuǎn)型路徑、總進(jìn)度計(jì)劃延遲對(duì)運(yùn)行計(jì)劃的影響等行業(yè)發(fā)展問(wèn)題，也涉及投資控制中的合約模式選擇、團(tuán)隊(duì)快速組建方法、應(yīng)急管理機(jī)制等實(shí)操難題，還包括設(shè)計(jì)與施工界面協(xié)調(diào)、投標(biāo)單位能力鑒別等具體環(huán)節(jié)的困惑。
王曉鴻高工結(jié)合自身豐富經(jīng)驗(yàn)，對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行了深入淺出的回應(yīng)。他強(qiáng)調(diào)咨詢公司應(yīng)向全生命周期服務(wù)延伸，通過(guò)參與運(yùn)行管理體系搭建實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升；他指出進(jìn)度計(jì)劃需動(dòng)態(tài)調(diào)整，關(guān)鍵是建立與運(yùn)行計(jì)劃的聯(lián)動(dòng)機(jī)制；他建議根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模靈活選擇合約模式，大型項(xiàng)目宜采用“大總包+專業(yè)分包”,平衡管理效率與風(fēng)險(xiǎn)；分享了“前方精干團(tuán)隊(duì)+后臺(tái)專業(yè)支持”的團(tuán)隊(duì)組建模式，并結(jié)合實(shí)際案例說(shuō)明如何通過(guò)清晰的界面劃分和標(biāo)準(zhǔn)化流程化解爭(zhēng)議，為學(xué)員提供了兼具理論高度與實(shí)踐操作性的思路。
三、結(jié)語(yǔ)
薪火相傳燈不滅，風(fēng)華永續(xù)路方長(zhǎng)。當(dāng)《組織的力量》的管理哲思仍在激蕩，《大型機(jī)場(chǎng)工程項(xiàng)目管理》的實(shí)戰(zhàn)智慧剛?cè)肴诵模?/span>紅鷹&藍(lán)鯨訓(xùn)練營(yíng)的課程階段也落下了帷幕。這場(chǎng)從信仰到實(shí)踐、從精神到專業(yè)的立體成長(zhǎng)之旅，至此形成了完整的閉環(huán)——紅色溯源賦予的“初心錨點(diǎn)”，讓組織建設(shè)有了堅(jiān)定的價(jià)值坐標(biāo)；人文浸潤(rùn)培育的“風(fēng)骨底氣”，讓工程管理有了從容的應(yīng)變智慧；而專業(yè)課程鍛造的“能力鎧甲”，則讓初心與風(fēng)骨有了落地生根的實(shí)踐路徑。
項(xiàng)兵總經(jīng)理筆下“隱性曲線支撐顯性增長(zhǎng)”的規(guī)律，與王曉鴻高工“細(xì)節(jié)決定成敗”的箴言，實(shí)則指向同一個(gè)真理：真正的成長(zhǎng)，從來(lái)不是單一維度的突進(jìn)，而是信仰、精神與能力的共生共長(zhǎng)。當(dāng)紅墻下感悟的“開(kāi)天辟地”勇氣，轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新中的破局魄力；當(dāng)蘇東坡“也無(wú)風(fēng)雨也無(wú)晴”的通透，沉淀為工程管理中的應(yīng)變智慧，學(xué)員們便在職業(yè)成長(zhǎng)的坐標(biāo)系里，找到了“仰望星空”與“腳踏實(shí)地”的平衡點(diǎn)。
這場(chǎng)旅程的終點(diǎn)，亦是新征程的起點(diǎn)。對(duì)于紅鷹&藍(lán)鯨訓(xùn)練營(yíng)的學(xué)員而言，他們帶走的不僅是組織建設(shè)的方法論、工程管理的工具箱，更是一種融合了信仰重量、精神厚度與專業(yè)精度的成長(zhǎng)范式——在未來(lái)的項(xiàng)目攻堅(jiān)中，既能以組織力量凝聚團(tuán)隊(duì)，亦能以工程智慧破解難題；在職業(yè)長(zhǎng)跑中，既能以初心抵御誘惑，亦能以風(fēng)骨消化挫折。而這，正是建經(jīng)咨詢立體成長(zhǎng)實(shí)踐的終極意義：讓每一位學(xué)員都成為“有信仰、有風(fēng)骨、有能力”的行者，在企業(yè)發(fā)展與時(shí)代浪潮中，既做推動(dòng)進(jìn)步的實(shí)踐者，更做傳承價(jià)值的守望者。未來(lái)的路途中，建經(jīng)咨詢的立體成長(zhǎng)，終將在組織力量的持續(xù)鍛造與工程智慧的不斷沉淀中，在“打造全球卓越咨詢品牌”的愿景下，走向更遼闊的遠(yuǎn)方！
